Concorrenza e analisi competitiva

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Concorrenza e analisi competitiva
Tipo: lezione
Materia: Marketing in rete


Capitolo 3. Concorrenza e analisi competitiva[modifica]

3.1 Introduzione:

L'analisi della concorrenza rappresenta un momento fondamentale nella definizione della strategia di marketing e nella stesura del relativo piano di marketing, poiché il problema competitivo deriva dal fatto che le imprese sono in stretta interdipendenza nella capacità di soddisfare i bisogni della domanda; tale analisi, oltretutto, con gli anni è diventata via via sempre più importante a causa di:

• Crescente globalizzazione del mercato;

• Presenza di consumatori volti a soddisfare grappoli di bisogni;

• Imprese sollecitate a innovare con continuità;

• Opportunità offerte dalle nuove tecnologie multimediali.

3.2 Le regole del gioco per creare e sostenere il vantaggio competitivo in Rete:

la rete trasferisce le basi della creazione e del sostenimento del vantaggio competitivo verso la capacità di presidio dell'informazione, ciò implica che le nuove dinamiche competitive richiedano ai ricercatori di sviluppare nuovi costrutti teorici, alle imprese di rivalutare le prospettive manageriali e il proprio set di relazioni.

La sempre più crescente adozione delle ICT ha definito e contraddistinto la Global Information Economy: un ambiente in continua e rapida evoluzione, le cui principali caratteristiche (informazione, rete, nuovi modelli di lavoro) plasmano il modo stesso in cui le imprese operano e competono. La cosa in se non stupisce neanche tanto visto e considerato che già negli anni novanta si faceva sempre più riferimento al valore dell'informazione; tuttavia oggi stiamo assistendo ad un duplice cambiamento che enfatizza in modo ancora più netto ed evidente questa posizione e la pone come obiettivo cardine dell'azione strategica per vari motivi, primo fra tutti il fatto che ci troviamo davanti ad una tecnologia che permette concretamente di gestire le informazioni e la conoscenza in modo efficiente e trasparente.

LA CONCORRENZA IN RETE SI BASA SULL'INFORMAZIONE: le imprese sono sempre state portate a costruire la propria value propositions intorno ai beni e servizi che hanno in portafoglio, tale costrutto rimane ma con un'importante eccezione: in rete non è la transazione legata al prodotto che viene posta al centro della relazione ma il parco informativo e relazionale legato al prodotto, che alimenta l'interazione continua con il cliente. È abbastanza ovvio che l'obbiettivo dell'interazione debba essere in primo luogo quello di stimolare i contatti con i clienti e se un sito viene costruito intorno all'opportunità di erogare contenuto informativo di interesse per il cliente, allora vi saranno occasioni di visita maggiori, che porranno le repmesse per la nascita di un relazione improntata sulla FIDUCIA.

LA CONCORRENZA IN RETE È TRASVERSALE:

• Mercato fisico: il mondo fisico dei prodotti crea barriere all'entrata che riducono la spinta competitiva tra imprese appartenenti a settori diversi; l'ideazione, produzione e commercializzazione dei prodotti sono legate al sostenimento di investimenti a base di costi fissi (si mantengono costanti anche in presenza di variazioni delle quantità prodotte e vendute) e affondati (sono quei costi in cui si è già incorso e che non possono essere recuperati in alcuna maniera significativa- sunk costs); attraverso marchi e brevetti le imprese possono proteggere il loro stesso ambito concorenziale. Tutto ciò fa capire come la concorrenza nei mercati tradizionali sia legata ai settori, ed anche in contesti evoluti nei quali si travalica il confine tra settori, essa rimane comunque legata ad uno specifico parco di competenze complementari, eventualmente convergenti.

• Mercato in rete: i confini di gruppi strategici e settori vengono travalicati essenzialmente per due motivi: la convergenza digitale e la convergenza informativa.

Convergenza digitale: l'infrastruttura è basata su un processo di profonda interazione che porta i produttori di tecnologia, software e contenuti editoriali a convergere grazie all'impatto sulla legge di Moore (consente una progressiva miniaturizzazione del trasporto dati) e grazie al superamento del trade off tra reach e richness (maggior contenuto trasferibile tramite diversi tipi di hardware). Tale convergenza è oltretutto frutto di un convergenza infrastrutturale (relativa al network fisico su cui vengono trasferiti i dati) e di una convergenza mediatica (media attraverso i quali i contenuti vengono trasmessi).

Convergenza informativa: questa convergenza si ricollega al contenuto offerto grazie a molteplici tipologie di attori:

1. Nuovi operatori che gestiscono autonomamente l'informazione (infomediari);

2. Operatori briks and mortar;

3. Operatori che impostano la propria operazione strategica su scala globale;

4. Operatori che hanno creato velocemente un nuovo marchio di successo per gestire prevalentemente l'attività di trading on line;

5. Operatori che si propongono di catturare l'attenzione del cliente fornendo informazioni dettagliate;

• Mercato della distribuzione: la concorrenza sarà sempre più guidata:

1. dagli operatori tradizionali che nel mondo “calce e mattoni” hanno deciso di operare con una vetrina virtuale inserendosi in rete;

2. dai nuovi operatori che stanno cercando di competere puramente come e-trailer nel settore fornendo un servizio di shopping on line;

3. da operatori che svolgono un'attività di pura infomediazione e che cercano di fornire le info più coerenti a determinati target di riferimento.

LA CONCORRENZA IN RETE È DINAMICA: Contrariamente ai mercati fisici, dove basandosi prevalentemente sui prodotti ci si può permettere una pianificazione sul medio e lungo periodo, nei mercati on line ci si trova davanti a dinamiche repentine e immediate; questa velocità si può intendere come:

• Un effetto della legge di Moore, in quanto la crescita esponenziale dei mezzi tecnologici sottende un enorme opportunità sia con riferimento alla produttività che alla dinamica di sviluppo della tecnologia e, quindi, dell'impresa.

• Un effetto delle economie di scala, in quanto, negli ambienti virtuali, la struttura delle curve di costo cambia in modo sostanziale; infatti nei prodotti a base informativa si hanno elevati costi fissi e costi variabili decisamente più esigui rispetto al mercato tradizionale, inoltre l'ammortamento dei costi fissi ed il raggiungimento della dimensione ottima minima (DOM) è decisamente più accelerato nelle economie a base informativa poiché ogni unità aggiuntiva permette un ammortamento mediamente maggiore essendo il costo medio unitario prevalentemente composto da costi fissi, ed una volta raggiunta la DOM il costo unitario medio sarà molto più basso poiché sarà uguale al costo variabile che è minimo.

LA CONCORRENZA IN RETE È BASATA SULL'INNOVAZIONE CONTINUA: nel marketing tradizionale l'innovazione è una strada decisamente poco battuta a causa degli elevati costi di progettazione, sviluppo e lancio di nuovi prodotti; nella concorrenza in rete, invece, l'innovazione diventa una strada facilmente percorribile, essendo l'ambiente virtuale basato principalmente sulla conoscenza, ed essendo un luogo in cui le informazioni sono facilmente producibili e replicabili, anzi, in rete l'innovazione continua sta diventando la condicio sine qua non. Ne possiamo avere un esempio con i produttori di telefoni cellulari che attraverso l'introduzione continua e incrementale di novità di prodotto, servizio e sito web, concorrono orientandosi verso una continua, rapida e sempre più personalizzata evoluzione delle esigenze dei consumatori. Ovviamente innovare con continuità non significa introdurre costantemente innovazioni radicali ma cadenzare in modo dinamico molteplici innovazioni incrementali alle quali si combinano, di tanto in tanto, innovazioni radicali.

LA CONCORRENZA IN RETE RICHIEDE COOPERAZIONE: l'innovazione continua della rete impone svariate diversità strutturali rispetto al passato facendo emergere la necessità di relazioni sempre più collaborative tra imprese, anche concorrenti, che cooperano per acquisire e mantenere una forte posizione competitiva attraverso un continuo apprendimento, condivisione e sviluppo di conoscenza ed esperienza. Metaforicamente l'ICT diviene l'infrastruttura organizzativa tra i diversi attori, tra cui vanno inclusi anche i clienti, che fa evolvere il concetto di impresa quale self contained organization (organizzazioni indipendenti). A differenza della gran parte delle tecnologie precedenti le ICT si caratterizzano per la proprietà di complementarietà evidenziando come la creazione di valore debba tenere in considerazione i produttori di prodotti e servizi complementari che assumono una rilevanza peculiare nel contesto virtuale e diventano a tutti gli effetti un soggetto da prendere in considerazione (oltre a fornitori, clienti e concorrenti) per operare attività di coordinamento in quello che viene definito il value net.

3.3 I concorrenti che popolano la rete

Una prima tassonomia che descrive i concorrenti presenti in rete si basa sulla tipologia degli attori: essi possono essere pure players (operano esclusivamente in rete) o clicks and mortar (cercano di unire mercato fisico e virtuale); questi ultimi possono beneficiare di importanti sinergie dal punto di vista tecnologico e commerciale e, grazie alla loro scala e presenza sul territorio, avvantaggiarsi anche di importanti effetti legati all'immagine di marca.

Una seconda tassonomia riguarda le relazioni che intercorrono tra i concorrenti che operano sul web. Grazie alla rete non ci si focalizza più sulle relazioni B2B o B2C, ma imprese e consumatori possono interagire liberamente, più nello specifico le attività di infomediazione si possono così descrivere:

• B2B o “mercati industriali”: esempi di questo tipo si riscontrano nei marketplace, ossia siti specializzati su beni e servizi da vendere ad imprese, che a loro volta producono per un mercato finale o intermedio.

• B2C o “mercato di consumo”: esempi di questo tipo si riferiscono a siti che si rivolgono direttamente al consumatore finale.

• C2C: esempi di questo tipo si riscontrano nei siti creati da consumatori per sé o per altri consumatori (comunità virtuali, blog, forum)

• C2B: esempi di questo tipo rappresentano una novità assoluta da un punto di vista economico, poiché esprimono un'offerta predisposta dai consumatori e richiesta alle imprese. In questi termini il consumatore finale crea per la prima volta un'offerta ad hoc da proporre alle aziende divenendo un price-setter.

Castaldo a tal proposito tiene conto anche del ruolo della distribuzione commerciale introducendo la figura del Retailers ( R):

• R2C: gli intermediari commerciali (retailers) possono agire in qualità di fornitori dei consumatori (es. Tesco).

• R2M: gli intermediari commerciali possono agire in qualità di grossisti di produttori (M= Manifacturer).

• M2R: i distributori espletano anche una funzione di clienti intermedi (es. fornitori di Tesco)

• M2C: i produttori si confrontano direttamente con i clienti.

Sawhney e Zabin giocano sulle lettere dell'alfabeto che definiscono l'acronimo dei vari attori attivi sul mercato e che sono tra di loro interconnessi ad ogni livello:

• A agente

• B business

• C consumer

• D device

• E employee

• F famiglia

• G governo

Non bisogna altresì sottovalutare la forza delle relazioni tra “pari” ossia l'ormai noto peer to peer (P2P); l'idea fondamentale del P2P è che, potendo mettere in contatto singoli computer attraverso un sito, si ha la possibilità non solo di creare archivi informativi infinitamente grandi, ma anche di permettere all'utente di ottenere il dettaglio informativo necessario.

Uno dei problemi principali delle tassonomie appena descritte si riferisce alla separazione concettuale delle imprese a seconda del tipo di mercato a cui si rivolgono. Vi sono invece siti che tendono sempre più ad aggregare mercati tra loro parzialmente differenti e in cui si assiste sempre più ad una specializzazione di tipo funzionale anziché di mercato servito.

Rayport e Jaworski propongono un modello nel quale si prendono a riferimento due dimensioni legate al tipo di offerta proposta: l'ampiezza di offerta ed il tipo di finalità strategica proposta, si arrivano così ad avere:

• Integratoti a monte: attori che in qualità di singola impresa cercano di conseguire efficienza nell'offerta attraverso un miglior rapporto con i fornitori dei servizi impiegati nel processo produttivo.

• Integratori a valle: ricercano sinergie nella catena di distribuzione grazie all'opportunità di contattare direttamente il cliente finale con il loro marchio affermato sul mercato.

• Integratori ibridi: aggregano nei loro siti domanda ed offerta contemporaneamente e ricercano congiuntamente, efficacia ed efficienza nella catena di distribuzione e servizi offerti al mercato finale.

• Aggregatori ibridi: si propongono i medesimi risultati unendo gli interessi all'interno di un sito condiviso da molteplici marchi.

• Aggregatori a monte: sono coloro che riuniscono in un medesimo sito diversi operatori di un'unica offerta per accrescere il livello di efficacia ed efficienza della stessa.

• Aggregatori a valle: operatori che uniscono nel sito diversi clienti e che accrescono il potere di acquisto di questi ultimi.

Un ulteriore tassonomia distribuisce all'interno di un continuum, i cui estremi sono i Breakthrough Markets e i re-formed Markets, le opportunità di mercato create dai progressi delle ICT. Più nello specifico le applicazioni:

• breakthrough riscrivono le regole di produzione di nuovi prodotti e servizi sulla base delle nuove tecnologie e, allo stesso tempo, abilitano l'emergere di nuovi mercati.

• re-formed non mutano la struttura di base, le funzioni e l'obiettivo dei mercati esistenti, ma utilizzano la tecnologia con il solo scopo di ridurre i costi e migliorare il modo esistente di fare business.

La distribuzione delle opportunità all'interno di questo continuum dipende da:

• il comportamento del consumatore;

• l'opportunità per le impresae dominanti di conseguire un vantaggio;

• la capacità di catturare valore dalle ICT;

• la possibilità per i first movers di conseguire vantaggi sostenibili;

• l'accettazione di strutture di prezzo non tradizionali.

Più nello specifico si possono analizzare le funzionalità riferite ai mercati B2B e B2C:

B2B: in questi mercati ha acquisito forza l'articolazione prevista tra hub funzionali e hub verticali; quelli funzionali sono preposti a favorire lo svolgimento di transazioni relative a specifiche funzioni (funzione logistica, pubblicità, fornitura energetica), quelli verticali svolgono una funzione specialistica rispetto a determinati mercati; in sintesi la relazione tra i due tipi di hub è di tipo trasversale: gli uni si specializzano su una funzione richiesta da diversi mercati, gli altri invece offrono una stessa funzione ad uno stesso mercato.

Kaplan e Sawhney hanno a tal proposito proposto una più ampia chiave di lettura mettendo in luce il tipo di relazione tra gli operatori in termini di valore generato nelle relazioni e definendo le figure di aggregatori e matcher:

1. Aggregatori: compositori di un catalogo sul sito che permette di operare acquisti o vendite; la dimensione del catalogo è un punto decisamente rilevante in quanto se un operatore riesce ad inserire un gran numero di venditori favorirebbe di gran lunga gli acquirenti e viceversa; 2. Matcher: catalizzatori di acquirenti e venditori in un determinato sito per operare transazioni on line; l'obiettivo è garantire una forte liquidità favorendo le transazioni on line.

Oltre al tipo di valore generato una seconda variabile si richiama al mercato servito; gli hub possono essere:

1. Neutrali: non servono gli interessi delle controparti eforniscono un servizio imparziale;

2. Dipendenti da una delle parti: sono progettati per servire la domanda o l'offerta e di conseguenza garantire prevalentemente i servizi per la parte su cui sono sbilanciati.

In sintesi:

Aggregazione Aggregatori verticali Aggregatori a monte o a valle
Matching Aste verticali e private exchange Aste a valle o a monte
Neutrali Di parte

Infine Mahadevan classifica le strutture di mercato neutrali nel B2B focalizzandosi su:

1. La dimensione relativa alla complessità di descrizione di un prodotto/servizio;

2. La dimensione della difficoltà di stima del valore di tale prodotto/servizio.

Più nello specifico:

1. Catalogues site: affrontano il problema dell'elevata difficoltà di descrizione del prodotto fornendo maggiori informazioni per aiutare il buyer nella comprensione di specifiche tecniche;

2. Exchanges site: riuniscono un vasto numero di buyer e seller per facilitare lo scambio di prodotti e servizi caratterizzati da ridotta complessità di stima di valore e semplicità di informazione;

3. Auctions site: favoriscono la costituzione di comunità di offerenti e banditori e abilitano una comunicazione elettronica tra gli stessi;

4. Click & Mortar: possono essere utili per creare valore nel caso di elevata complessità di stima e bassa complessità informativa;

5. On line comunity: riveste un ruolo critico nel migliorare la liquidità in quelle situazioni caratterizzate da elevata difficoltà di stima e complessità di descrizione delle caratteristiche di prodotto e di servizio, favorendo diverse opportunità di creazione di valore.

B2C: due variabili critiche:

1. Contenuto del sito che può risultare prevalentemente a carattere informativo oppure consentire anche transazioni commerciali;

2. Livello di specializzazione del sito che può risultare generalista o specializzato.

Quindi:

1. CONTENUTO INFORMATIVO E LIVELLO DI SPECIALIZZAZIONE GENERALISTA:

a) Internet Service Provider: definiscono l'accesso in rete dell'utente e aggiornano alcune funzioni elementari;

b) Portali orizzontali: svolgono la funzione di motore di ricerca su gran parte del mondo internet, fornendo informazioni generali sul mondo delle notizie e servizi.

2. CONTENUTO INFORMATIVO E LIVELLO DI SPECIALIZZAZIONE SPECIALISTA:

a) Portali verticali: permettono di fare ricerche in profondità su elementi di interesse per i consumatori;

b) Comunità virtuali di consumatori: tendono ad aggregare tra loro utenti interessati a condividere informazioni su specifiche tematiche;

c) Siti vetrina: si propongono prevalentemente informazioni riguardanti la storia dell'azienda, il catalogo ed eventuali altre informazioni legate al settore di riferimento.

3. CONTENUTO COMMERCIALE E LIVELLO DI SPECIALIZZAZIONE GENERALISTA:

a) E-tailer: portano innanzitutto ad una rivendita generalista di prodotti sul mercato;

b) Auction: aste virtuali alle quali i consumatori possono rivolgersi per acquistare o scambiare prodotti di varia natura;

c) Agenti intelligenti: ulteriori operatori che consentono il commercio elettronico in rete verso i consumatori finali.

4. CONTENUTO INFORMATIVO E LIVELLO DI SPECIALIZZAZIONE SPECIALISTA:

a) E-tailer specialisti: riguardano maggiormente i servizi specializzati ma non sono da sottovalutare i category killer della distribuzione commerciale (Un Category Killer è un punto vendita di solito di grandi dimensioni e spesso collocato in parchi commerciali, con un'alta specializzazione merceologica, un assortimento caratterizzato da elevata ampiezza e profondità, e prezzi bassi. La denominazione deriva dal fatto che al loro apparire sul mercato questi punti vendita riescono ad "uccidere" la concorrenza nel settore di riferimento. Anche se questa definizione è nata negli Stati Uniti per aree merceologiche quali il bricolage e l'elettronica di consumo, l'arredamento o gli articoli sportivi, è indubbio che alcuni aspetti si possano applicare anche agli Specialisti Drug, ovvero a quei negozi che vendono principalmente prodotti per la cura della casa e della persona.)

b) Produttori che operano in e-com: trasformano il proprio sito da semplice sito vetrina a sito in cui si possono operare politiche di e-commerce.

3.4 Gli ambiti competitivi: la concorrenza allargata

Porter: per settore si intende l'insieme di imprese che producono un bene o un servizio simile e che, per tali ragioni, sono in concorrenza tra loro. Per definire il modello della concorrenza allargata bisogna tenere in considerazione cinque forze:

• I concorrenti interni: esse competono per aumentare la propria quota di mercato;

• Potenziali entranti: imprese esterne al settore che desiderano superare le barriere all'entrata (vantaggi assoluti e relativi di costo e vantaggi legati alla differenziazione) per competere anch'esse all'interno del settore;

• Imprese produttrici di prodotti sostituti: esse possono ridurre il fatturato complessivo dei concorrenti grazie alla loro superiore capacità di soddisfare le esigenze dei clienti che a esse si rivolgono;

• Fornitori: producono beni o servizi acquistati dalle imprese del settore, maggiore è il loro numero e minore sarà la loro forza contrattuale;

• Clienti: acquisto dalle imprese stesse

A livello di concorrenza interna internet amplia il raggio d'azione delli imprese da un punto di vista geografico e accresce così il numero medio di concorrenti presenti nel settore; allo stesso modo, rendendo l'informazione ubiqua, riduce potenzialmente il livello di differenziazione dell'offerta e sposta la concorrenza sulle politiche di prezzo.

Le ICT spesso aumentano anche il livello di sostituzione di un medium attraverso il quale il servizio viene offerto da ciascun settore.

3.5 Gli ambiti competitivi: i gruppi strategici

Un gruppo strategico è definito come un gruppo di imprese dello stesso settore, che prendono decisioni in aree strategiche fondamentali. Le imprese appartenenti ad un gruppo strategico competono più intensamente tra loro ed affrontano minacce e opportunità simili. La reale comprensione dei concorrenti di un medesimo gruppo è fondamentale per definire le corrette strategie competitive e le adeguate politiche di marketing.

Le variabili che vengono prese a riferimento nell'identificazione di un gruppo strategico e possono dividersi in due grandi tipologie:

• Variabili strategiche a livello corporate:

1. Tecnologia impiegata

2. Appartenenza dell'impresa ad una holding;

3. Nazionalità dell'impresa;

4. Dimensione (in termini di fatturato, quota di mercato o numero di occupati);

5. Crescita dell'impresa;

6. Grado di integrazione verticale;

7. Grado di diversificazione;

• Variabili strategiche a livello di business:

1. Politica di assortimento;

2. Politica di prezzo;

3. Caratteristiche qualitative del prodotto;

4. Politica di marca;

5. Segmenti del mercato di riferimento.

Così come le imprese appartenenti al settore sono protette dai potenziali entranti dalle barriere all'entrata; le imprese appartenenti ad un gruppo strategico sono protette da barriere alla mobilità, che impediscono alle altre imprese dello stesso settore di muoversi da un gruppo strategico all'altro. Tali barriere alla mobilità sono i fattori critici di successo, ossia quel tipo di capacità aziendale che risulta indispensabile per operare con successo e assicurare il vantaggio concorrenziale.

L'analisi dei gruppi strategici risulta rilevante in quanto permette di approfondire la conoscenza di un dato settore e di capire più chiaramente quali siano i concorrenti cui prestare maggior attenzione.

3.6 una proposta metodologica per la competitive intelligence sulla rete

Come già detto la rete rende la concorrenza sempre più trasversale quindi può risultare opportuno, per l'analisi della concorrenza, procedere con una competitive intelligence (intesa come raccolta, analisi e diffusione sistematica di informazioni strategiche sull'ambiente competitivo e sui concorrenti che risulta essere uno strumento molto efficace in termini di controllo costante dell' attività dei concorrenti, e di filtro sulle informazioni acquisiste affinché acquistino un significato strategico) relativa specificatamente al mondo di internet.

È opportuno oltretutto tenere conto che le imprese presenti nel settore di riferimento possono soddisfare bisogni analoghi anche con tecnologie o strategie sostanzialmente differenti.

Rispoli ed il raggruppamento competitivo:

Rispoli intende la concorrenza come “un insieme di imprese che, operando dal lato dell'offerta su un certo segmento di uno specifico mercato, indipendentemente dalla tecnologia e dagli input utilizzati, di fatto si confronta dal punto di vista concorrenziale per assicurarsi la preferenza di acquirenti caratterizzati da esigenze soddisfacibili dai loro prodotti intesi come singole varianti, sostanzialmente con il medesimo grado di apprezzamento”.

In sostanza, un utile modello di competitive intelligence per le imprese in rete che intendono approfondire più analiticamente lo studio dei rivali può basarsi su due diversi momenti di analisi, relativi specificatamente:

All'inquadramento della situazione competitiva rispetto all'intero mercato: questa variabile porta a distinguere tra operatori che si occupano del mercato on line e quelli off line, ed occorre operare una mappatura esaustiva degli operatori del mercato, considerando:

1. L'ambito di azione del mercato di riferimento a seconda della tecnologia utilizzata;

2. La vicinanza della concorrenza dal punto di vista dei prodotti e servizi sviluppati;

All'approfondimento, attraverso lo studio di alcune dimensioni analitiche, dei rivali di maggior interesse: questa variabile intende evidenziare il grado di vicinanza dell'offerta in termini di sostitutività, ed occorre spingere in profondità le dimensioni di analisi dei concorrenti ritenuti maggiormente critici, il più velocemente possibile. Tali concorrenti sono rappresentati da coloro che esprimono ina concorrenza diretta e che operano sulla rete. Le due dimensioni maggiormente utili per coglierne l'azione competitiva sono la reach e la richness, esse presentano un duplice vantaggio:

1. Consentono di cogliere l'eventuale differenziale competitivo delle singole aziende;

2. La raccolta di informazioni non presenta particolare complessità, grazie sia all'opportunità di navigare nei siti delle aziende concorrenti, sia di poter liberamente disporre di dati di mercato analitici.